- Алия, в вашем профессиональном опыте 20 лет управленческого опыта в казахстанских и международных компаниях, успешный опыт в технологических стартапах, связанных с авиа- и космическими проектами в Казахстане и Европе. Расскажите об этом подробнее.
- В первую очередь выбор первой специальности в сфере авиации был связан с 2 вещами. Во-первых, моя мама работала в аэропорту и для меня эта работа была связана с определенным духом романтики. Во-вторых, авиация соединяет для меня 2 захватывающих аспекта: авиационная инженерия – верх человеческой мысли как желание сделать путешествия в небе массовыми.

Этот интеллектуальный вызов сочетался с моим желанием путешествий, стремлением узнавать новые страны, культуры. Специальность «Менеджмент на предприятиях воздушного транспорта», которую я выбрала, была на стыке инженерии и управленческих навыков, включая маркетинг, финансы и управление человеческими ресурсами.

По сути «Engineering management» - это когда ты понимаешь сопромата, конструкцию воздушного судна и при этом относишься к авиапредприятию как к бизнесу.

В 2001 году я присоединилась к команде «Air Astana», которая в том время была стартапом, но по международным стандартам. Когда я говорю о международных стандартах, то в первую очередь это касается стандартов безопасности - компания закупала совершенно новый флот «Боингов». Мне посчастливилось попасть в команду, когда «Air Astana» существовала только на уровне меморандума.

В компании я проработала 3,5 года в блоке «Capacity management» (управление ресурсами), которое выстраивало систему бронирования и оплаты через глобальные международные системы, чего в Казахстане до этого не было. Мы выбрали систему «Amadeus», что сделало доступным рейсы авиакомпании на международной арене. В свою очередь, внедрение этой системы национальным перевозчиком в дальнейшем изменила работу всех авиаагентств в стране.

Это был очень динамичный и захватывающий этап, поскольку была очень молодая и амбициозная команда. Кстати, несколько ключевых ребят, с которыми это все начиналось, работают там до сих пор.

- Многие из команды «Air Astana» до сих пор находятся в управленческом составе и сделали карьеру внутри растущей компании. Почему ты решила уйти и заняться своим делом?
- После 3,5 лет мне вдруг показалось, что компания перешла в этап систематизации и в силу моего возраста, я считала, что компания прошла фазу бурного роста, перешла в фазу, которая по темпам и скорости, меня не устраивала. Плюс, конечно, наложилась амбиция создать собственную компанию.

- А какой это был бизнес?
- Это была туристическая компания, которая начиналась с авиаагенства, бизнес-процессы которого были мне понятны. Мы также развивали эко-туризм в Казахстане, делали полеты на парапланах в разных точках мира и т.д.

Я развивала компанию 3 года, но в какой то момент почувствовала свой потолок управленческих навыков - не хватало навыков, чтобы сделать мощный скачок. Я поехала за навыками на МВА в Милан.

Уже будучи за рубежом, мне захотелось поработать в международном контексте. Продав свою компанию, проработала 7 лет в Европе в сфере консалтинга и проектного управления.

- А в каком направлении?
- Недалеко ушла от своей “небесной” специальности (смеется – прим.автора).  Один из самых больших и значительных проектов был - космический проект “Галилео”. По сути это европейский аналог системы GPS, который не только должен быть равен, но и технологически превосходить американский GPS.

Собственная космическая система навигации для Европы - это стратегически важный проект, поскольку система GPS, которой многие пользуются – по сути находится в руках у военных США. И пока все хорошо, военные США дают в публичный гражданский доступ определенный уровень точности навигации, но в какой то момент это может закончиться.

Крупные державы - Китай, Россия, Европа и Индия понимают определенные политические риски, связанные с этим и пытаются создать собственные альтернативы.

В случае с Европой, проект «Галилео» рассчитан на 20 лет, начиная с создания и выведения на Орбиту целой системы спутников и заканчивая возможностями гражданского применения системы. Создание, запуск и развитие «Галилео» - огромный бюджет, поскольку космические технологии стоят больших ресурсов, особенно в случае Европы, которая должна была нарабатывать эту экспертизу с нуля.  

Понятно, что кроме безусловной ценности для военной составляющей, страны Евросоюза должны получить пользу от запуска данной системы в гражданском применении.  И наша работа как консультантов Еврокомиссии заключалась в том, чтобы найти эти преимущества, монетизировать их и рассказать о них. По сути, мы создавали топики по тому, как гражданское общество может получить выгоды от ввода этой системы. 

- А в чем заключалась именно ваша работа в этом проекте «Галилео»?
- Я была тим-лидом  в консорциуме компаний, который выступал в качестве  консультантов по рыночному исследованию гражданского применения Global Navigation Satellite Systems. По сути мы консультировали Еврокомиссию как систему «Галилео» можно монетизировать и рассказывали об этом в 27 странах Евросоюза.

Моя роль заключалась в том, чтобы собрать и управлять командой, работающей с различными стейкхолдерами (заинтересованными сторонами) в 27 странах Евросоюза. Речь шла о  нескольких тысячах стейкхолдеров, которые могут быть либо пользователями, либо интеграторами, либо проводниками этой системы.

Я была точкой сбора для тысяч ведущих экспертов и компаний Европы, которые выражали свое видение развития системы и их мнений по поводу ее применения. По сути я была проводником этих голосов и их систематизации.

Есть много положительных изменений, которые произошли уже в рамках нашей работы со стейкхолдерами. Например,  есть такая система EGNOS, которая увеличивает сигнал  GPS до большей точности. Эта система создана Евросоюзом. Эта система получила большое развитие только потому что мы смогли донести до стейкхолдеров ее ценность, и в результате, родилось много новых возможностей по ее применению. Многие приложения случились, благодаря более четкой навигации.

-Например?
- Например, появились датчики, которые устанавливаются на тракторы в сельском хозяйстве, благодаря чему они высчитывают наиболее эффективный маршрут и водитель трактора просто следует этому навигатору, чтобы достигать максимальной урожайности с одного квадратного метра засеянного поля, при этом сокращая производственные издержки.

- После разработки новых технологий и консалтинга в космическом проекте, логичным шагом было бы дальше развивать технологические инновационные проекты на зарубежных рынках. Почему вы вернулись в Казахстан и выбрали сферу образования?
- Меня начала не устраивать, как бы это не парадоксально звучало, как раз-таки интеллектуальная часть моей работы. С этим, наверное, сталкивается любой консультант на определенном этапе профессионального развития, когда ты достаточно умен, чтобы советовать другим что-то делать, но при этом сам находишься в отрыве от реальности.

Да, я консультирую Еврокомиссию, делаю планы на 15-20 лет вперед по возможному использованию новых технологий, формирую мнения среди стейкхолдеров. Это очень красиво, но все это очень долго. И я как будто перестала ощущать вклад, который я могу сделать. Мне казалось, что я сама ничего не создаю. Ведь можно взять какой то “участок” и быстро его улучшить, поскольку эти улучшения будут зависеть напрямую от тебя.

Мне захотелось вернуться “в реальность” и отвечать за свой участок работы. И когда, в Европе мне пришло предложение от компании Education First взять на себя такой участок работы под названием «Казахстан» для продвижения образовательных услуг, я приняла предложение.

Education First - это мировой лидер в сфере образования, но при этом это до сих пор это семейная компания и то, что меня подкупило в свое время и продолжало подкупать в ежедневной работе – это высокий предпринимательский дух, который несмотря на свой размер, компания смогла сохранить. До сих пор меня поражает насколько это огромная махина является по своей сути шведской предпринимательской конторой.

Невероятно, но основатели семейного бизнеса смогли мультиплицировать свой предпринимательский дух по всему миру. Компания дает огромную автономию каждому сотруднику на своем месте. Конечно, как у странового менеджера у вас есть планы и бюджет, план действий, люди, но благодаря карт-бланшу – это мой план, мой бюджет, мой план действий и мои люди. Это культура стартапа корпоративного масштаба.
В Казахстане за несколько лет мы с командой смогли многое трансформировать и сделать супер-достижения в рамках мировой группы, в частности, в сфере продаж и развития некоторых проектов.
- Сейчас вы стали партнером и возглавляете в Казахстане компанию «Human Capital Partners»? Почему вы снова ушли в свое дело и на что вы делаете ставку сейчас?
- Компания «Human Capital» родилась, потому что я верю в то, что в каждом человеке есть потенциал и талант, который требует обработки. Огранка таланта – это прежде всего собственная работа над развитием своих профессиональных навыков и умений, а также профессиональное обучение.

Миссия нашей компании – дать огранку человеческим талантам в казахстанских компаниях, чтобы они получили очевидную ценность на рынке.

Знания и способности человека или сотрудников компании, благодаря труду и развитию, превращаются в капитал, в ценную монету, но не только с точки зрения оплаты труда, а с точки зрения ценности, которую человек может принести компании, обществу, миру через то, что он умеет делать, через свое дело.

Именно такой смысл, философия заложены даже в логотип «Human Capital». По сути, это образ огранённого бриллианта.

Таланты есть у всех, мы с ними приходим, поскольку они даются от Бога в той или иной сфере. Наша задача – раскопать его, вытащить наружу и сделать его ценность очевидной для всех. А это невероятно усиливает бизнес-команды.

- А с какими компаниями в Казахстане вам интересно будет работать?
- В первую очередь, хочется работать с теми командами, которые уже понимают, что «золото» в людях. Тогда собственники и топ-менеджеры реально заинтересованы в инвестициях в свой человеческий актив и готовы идти на смелые решения с точки зрения программ обучения и вовлечения в программы по развитию талантов своей команды.

Однозначно, не хочется иметь дело с компаниями, которые считают, что нет смысла взращивать сотрудников, потому что они уйдут. Мы все когда-нибудь откуда-нибудь уходим, это неизбежный процесс. Но это всегда положительные изменения, мы хотим идти к чему-то лучшему. Нужно не препятствовать этому, а помогать, быть этой «точкой» изменений к лучшему.

- Если смотреть на проекты “Human Capital”, то большинство из них – это образовательные программы и продукты, которые создает ваша команда, а не прямой запрос рынка. Почему так? 
- Да, и причина в том, что мы как визионеры сами создаем решения, которые делают казахстанский рынок более интересным. Грубо говоря, управленческий тренинг сказал бы: чтобы что-то запускать, нужно вначале изучить рынок, потом изучить конкурентов, потом спросить у клиентов, что они видят, что они хотят и только потом создавать свое предложение.

К счастью, или, к сожалению, мы этого не делали, потому что в первую очередь  исходим из собственного интереса и собственного видения. И как любым зрелым профессионалам и предпринимателям, нам лично хочется работать с тем, что интересно, прежде всего нам самим. Если я верю, что наш проект может быть полезен для людей, компаний, страны, я готова выделить на него свой ресурс времени, внимания и инвестиций. Для меня нет другой мотивации, которая могла бы сподвигнуть на создание образовательных продуктов.

В мире бизнеса что-то классное и гениальное рождается, потому что энтузиасты хотят создать свое решение, даже если рынок, конкуренты или коллеги не готовы к этому.  

Мы как компания не конкурируем и не сравниваем себя с другими, мы в «голубом океане». При этом мы сталкиваемся со сложностями, в первую очередь, с определенным сопротивлением рынка, которое выражается в сомнении, в отсутствии предыдущего опыта, истории работы. Это есть, но плюсы перевешивают.

- В крупных компаниях есть понимание и желание проводить обучение и развитие персонала своими силами, например, через работу внутренних центров обучения. Но зачастую, топовые звезды – эксперты не проводят обучение и не передают свою экспертизу, свои знания другим сотрудникам. С чем это на твой взгляд связано?
Причина на мой взгляд в том, что переход от профессионала-эксперта до бизнес-тренера с собственной программой, разработанной на основе своего профессионально опыта – это определенный путь и непростой переход.

Он кажется нам естественным, но он не очевиден и требует методологической ассистирующей поддержки. Я знаю только единицы людей, которые естественным образом легко прошли эту трансформацию от профессионалов до бизнес-тренеров.

Кроме того, не каждый профессионал в компании может стать бизнес-тренером и не каждому это нужно и даже, если это нужно, не у каждого получится.

На каждом этапе этого пути к тренерству и передаче своих знаний и профессиональных навыков есть определенная конверсия, которая делает отсев.

В этом пути,  мы как компания помогаем экспертам пройти эти точки, начиная от передачи и освоения методологии разработки тренинга, работы с групповой динамикой до разработки своей первой учебной программы.

Мы берем на себя методологическую нагрузку и облегчаем путь профессионала-практика в разработке и упаковке своего первого тренинга по международным стандартам.  

Уже после наработки тренерских часов эксперты смогут получать удовольствие и признание от своего вклада через обучение.

- Что происходит с казахстанскими профессионалами, которые приходят к периоду зрелости в 40-45 лет? Складывается ощущение, что у них появляется определенная усталость, хотя именно к этому периоду они уже состоялись как профессионалы и им есть что передавать другим.
- Думаю, что в первую очередь это связано с возрастными изменениями, мы как личности переходим от одного состояния к другому. В этот период происходит разрыв смыслов, то есть те смыслы, которые работали до 40 лет просто перестают работать и задача человека в этом периоде – найти новые и идти дальше.

Я знаю многих людей, кто находится в активном поиске новых смыслов. Каждый человек сталкивается с этим, но не каждый проходит эту трансформацию и изменения. На мой взгляд после 40-летнего рубежа, ты начинаешь больше служишь обществу и другим людям. Это общий смысл, но в нем каждый должен найти свою призму.

- Если бы ты имела возможность сказать что-то тысяче управленцам Казахстана, то чем мы ты хотела с ними поделиться в существующих реалиях жизни?
- Во-первых, я бы сказала: Идите и делайте что-то новое, выберите это новое сами, потому что жизнь в любом случае заставит вас это сделать, но тогда ты можешь оказаться не там, где хотел.

Второе – больше замечать ценность людей, которые тебя окружают. Нам - поколению достигаторов – это дается очень сложно и непросто, потому что мы часто смотрим только на внешние достижения. Я называю это развитием внимательного взгляда к своей собственной жизни, когда ты начинаешь видеть красоту жизни в людях, моментах, природе.

Третье – не будьте жадным, будьте щедрыми, прежде всего к себе. Мы как управленцы часто движимы принципами рациональности или экономии. Но если мы будем действовать только в рамках своей узкой человеческой рациональности, то мы никогда не увидим большой картинки, не видим новых больших возможностей.

У современного человека сиюминутная выгода часто затмевает в нас хорошие импульсы.
Если дать этим хорошим импульсам или своим личным интересам проявиться, то это однозначно принесет неожиданные плоды. Следствие такого нерационального подхода – это плоды, которые ты никогда не мог бы себе и представить.

К примеру, многие классные вещи в моей жизни случились, благодаря тому, что удавалось следовать своим интересам. В результате, я даже стала сертифицированным дайвером, пилотом и шкипером.

Давать проявляться своим интересам важно не только управленцам, а каждому человеку. Просто управленец – это человек, который ведет не только себя, но и свою команду и поэтому то, как он это делает, обычно исходит из его собственных личностных убеждений и характеристик.

Если я как личность - жесткая, устоявшаяся структура, плохо маневрирую, то тогда кто-то в команде должен закрывать другие качества, такие как гибкость, креативность или адаптивность.

- Почему вы делаете фокус именно эти качества?
- Потому что внешний контекст как в политике, так и в бизнес-среде не дает нам возможность железобетонно фиксировать наши планы действия, чтобы потом придерживаться их на протяжении 20 лет. Слишком динамичная внешняя среда будет требовать все больше адаптивности и гибкости.

Очевидно, что окружающий контекст гораздо более сложный, чем мы думаем. Поэтому важно иметь мышление, которое нацелено на много-вариативность, то есть планировать нужно и дальше, но планирование становится больше похожим на дерево, со множеством потенциальных сценариев. Кому-то это подходит естественным путем, кому то дается сложно.

В бизнесе такой подход называется “сценарное планирование”. Нам всем нужно переходить именно на такой вид планирования, потому что всякая стабильность – это иллюзия.